Abrir la tienda lleva semanas. Hacerla crecer lleva años. Nosotros ponemos los años.

Más de lo que la gente espera. Actualizaciones diarias de tienda, cambios de banner, montaje de promociones, sincronización de inventario con el depósito aduanero, atención al cliente en mandarín, comprobación de pedidos, devoluciones, moderación de reseñas, preparación de livestream. Una tienda principal abandonada una semana pierde posicionamiento. Abandonada un mes, pierde posición de categoría. El trabajo es constante, no glamuroso, y es lo que separa a las tiendas que crecen de las que solo existen.

De dos a cuatro semanas para auditoría y traspaso limpio. Más si el partner saliente no coopera (ocurre). Primero rescatamos todo: acceso al backend, cuentas de medios, datos de cliente, biblioteca de contenido, contratos con proveedores. Luego mapeamos lo que falta. Trabajamos dos semanas en paralelo antes del corte, así no se pierde una ventana de campaña en la transición.

Sí. Equipo nativo en mandarín en horario de plataforma (9:00 a 23:00 hora local, más durante 11.11). Tmall Global, JD Worldwide y Douyin EC Global miden el tiempo de respuesta y lo incorporan a la puntuación de la tienda. Mantenemos el tiempo bajo 30 segundos y la nota por encima de la media de la plataforma.

Nos coordinamos con su proveedor actual de depósito aduanero o le presentamos uno si no lo tiene. La mayoría de las marcas en Tmall Global trabajan a través de los depósitos aduaneros de Cainiao. Para JD Worldwide, la red propia de JD suele ser la vía más rápida. Seguimos stock, presentamos aduanas, gestionamos devoluciones y perseguimos retrasos. La logística no es glamurosa. Es la diferencia entre una nota de tienda de 4,9 y una de 4,5.

Lo señalamos antes de que ocurra. El dashboard tiene alertas de reposición. Si no se puede reponer a tiempo, desviamos el peso de la campaña a un SKU hermano, redirigimos los medios pagados y protegemos la nota de tienda con una página de espera clara. El peor escenario es la rotura silenciosa, y nos aseguramos de que no pase.

Las devoluciones las gestiona el partner del depósito aduanero bajo nuestra coordinación. Las tasas suelen rondar el 8 % al 15 % en belleza, el 15 % al 25 % en moda, por debajo del 5 % en F&B y suplementos. Las reseñas falsas y los ataques de review-bombing ocurren, sobre todo después de un viral. Vigilamos a diario, pedimos la retirada a la plataforma y alimentamos reseñas genuinas a través de nuestra red de KOC.

Depende de la categoría, la madurez de la marca y la madurez de contenido. Tmall Global es la opción por defecto en belleza, suplementos, F&B y lifestyle, donde la confianza pesa más. JD Worldwide gana en electrónica, hogar, categorías con sesgo masculino y consumibles que se benefician de la logística JD. Douyin EC Global tiene sentido cuando el contenido es su fuerza y puede producir livestream a diario. Lo decidimos en la Fase uno, no por inercia.

Sí, y la mayoría de marcas a escala lo hacen. Tmall Global suele albergar el flagship de marca. JD Worldwide recoge categorías sensibles a la logística y al comprador masculino. Prepárese para el doble de carga operativa, el doble de cadencia de campaña y una política de precios clara entre las dos. Operamos cuentas multiplataforma cada día.

Crece rápido. Douyin redujo distancias con Tmall Global en belleza, F&B y lifestyle entre 2025 y 2026, porque el livestream es el formato donde la conversión es más alta. La contrapartida está en la producción de contenido: livestream diario, refresco creativo semanal, vídeo corto constante. Las marcas sin disciplina de contenido queman presupuesto en Douyin. Las que la tienen, ganan.

En descubrimiento, no en transacción. RED es donde el consumidor chino investiga antes de comprar en Tmall Global, JD Worldwide o Douyin EC Global. Lo usamos para seeding de KOC, reputación de marca y creación de demanda. El comercio in-app de RED sigue siendo pequeño en cross-border. La jugada habitual es RED para influencia y Tmall Global o JD Worldwide para conversión, aunque algunas categorías ya invierten ese orden.

Depende de categoría, punto de partida y presupuesto. Las flagship recién abiertas en Tmall Global o JD Worldwide suelen cerrar el primer año completo entre 400.000 $ y unos pocos millones de GMV, según la inversión en medios y la categoría. Las tiendas relanzadas sobre una base existente suelen crecer del 30 % al 80 % en los doce primeros meses bajo nuestra operación. Quien le da una cifra única sin ver su categoría y su presupuesto está vendiéndole, no asesorándole.

Los primeros indicadores se mueven en la semana seis (conversión, mix de tráfico, engagement). Los cambios en ingresos suelen aterrizar en el mes tres o cuatro. La primera gran ventana de campaña tras el traspaso (618, 99, 11.11) es cuando se imprime la cifra de verdad. El cross-border en China premia la paciencia, no la impaciencia.

Dashboard en directo abierto a cualquier hora (tráfico, GMV, ROAS, conversión, recompra). Resumen escrito semanal de lo que se movió y de lo próximo. Revisión mensual sénior por vídeo con Cyril o Liyan. Sesión trimestral de planificación. Sin PDFs que llegan tarde. Compartimos el mismo dashboard que usamos por dentro.

Se lo decimos antes de firmar. Algunos productos no califican (categorías restringidas, ciertas claims médicas, problemas de formulación). Si el suyo es uno, se lo decimos en la semana uno y le ayudamos a reposicionar o le recomendamos otra ruta de entrada. No operamos tiendas para productos que van a salir de plataforma a los seis meses.

Las llevamos nosotros. Una notificación de sanción en Tmall Global o JD Worldwide hay que responderla entre 24 y 72 horas, según la gravedad. Nuestro equipo de ops redacta la respuesta, el plan de subsanación y la negociación con la plataforma. Las sanciones pasan, incluso a las marcas mejor estructuradas. Lo que cuenta es la velocidad de recuperación.

Doce meses en el modelo TP. Veinticuatro meses en el modelo distribuidor. Las tiendas cross-border necesitan tiempo de rampa, sobre todo a través de la primera gran ventana, y un compromiso de stock requiere una pista más larga para amortizarse. Caben compromisos más cortos en trabajos por proyecto (sprint 618, sprint 11.11, sprint de lanzamiento) pero no para operación always-on. Quien promete resultados always-on en menos de tres meses le está firmando un mal final.

Depende del modelo. En TP, todo es suyo: licencia de tienda, datos de cliente, biblioteca de contenido, cuentas de medios y contratos con proveedores. Operamos bajo su marca y con sus activos. Nada se transfiere a la salida porque nada fue nuestro. En distribuidor, todo es nuestro: la tienda, el inventario, los datos de cliente, el contenido y las cuentas de medios. Usted nos vende, nosotros vendemos al consumidor. La propiedad intelectual y las marcas registradas siguen siendo suyas, por supuesto, pero la infraestructura comercial china queda de nuestro lado.

Un director de cuenta sénior dedicado, un responsable de operaciones de tienda, un productor de contenido y un media buyer. Están a tiempo completo en cross-border China, no repartiendo sus horas entre cinco clientes. Cyril o Liyan entran en la revisión mensual y en las conversaciones comerciales.

Equipo nativo en China continental, en horario de plataforma. La dirección sénior reparte tiempo entre China, Hong Kong y París. Recibe una bandeja de entrada, un canal de Slack y una jornada de trabajo que solapa con China y Europa.

Sí. Encajamos en los marcos de marca existentes y devolvemos a su equipo global lo que aprendemos. No nos colamos en trabajos que ya cubre otro. El encargo desde la semana uno es operar las tiendas chinas, no rehacer el plan global.